海底捞披露了2019年度业绩报告。报告期内，海底捞实现营业收入265.55亿元，同比增长56.5%；净利润23.44亿元，同比增42.44%。
其中，256.09亿元的餐厅经营收入是海底捞主要收入来源，占海底捞2019年总营收的96.43%。海底捞表示，餐厅营收实现大幅增长主要原因是其过去一年新开了308家餐厅。这相当于平均每1.2天就开一家新店。截至2019年12月底，海底捞全球门店数量768家，加上目前正在装修的303家门店共1071家店，而公司目前门店干部却有1362名。对此，海底捞在业绩会上回应称，海底捞在只有1万名员工时就有几十名店长，目前员工近10万人，也是几百名店长，占比相差不大。员工更关注是对比自己和他同期来的员工收入对比，以及同行收入的对比。02海底捞个人年薪为6.32万元店长年薪最高可达600万行业内，海底捞员工的薪资确实一骑绝尘。海底捞2019年财报显示，截至2019年末，海底捞共有102793名员工，员工成本79.92亿元人民币，相比其2018年50.16亿元的员工成本增长了59.3%，所占收入比例增长至30.1%。对此，海底捞表示，主要由于业务的扩张和员工薪资水平的提高。具体来看，扣除董事薪酬后，员工成本共计79.04亿，其中，除各项福利外，员工拿到手的工资和津贴部分就有64.97亿，平均个人年薪为6.32万元。早在2018年，海底捞在招股书中披露，截至2018年上半年，海底捞共有5.32万名员工，其中餐厅员工（包括配送人员）人数为4.9162名，占比高达97.74%。薪资待遇上，2016年-2018年，海底捞的员工成本分别为20.44亿元、31.2亿元和50.16亿元，占海底捞年度收入的比例分别为26.2%，29.3%以及29.56%。2017-2018年，海底捞平均个人年薪分别为5.16万和6.04万。短短一年半之间，海底捞员工数量几乎翻倍，员工成本上涨291%。
2019年9月，中信建投的一场全球电话会议上，曾就职于海底捞等多家餐饮企业的主讲人透露，海底捞优秀店长的月薪能达到10到12万元。此后，董事长张勇回复媒体时更表示，店长年薪最高可达600万。
考核和晋升路径首先从初级服务员到高级服务员平均需6个月左右，淘汰率达50%；成为高级员工后，还需经过值班经理、大堂经理、后厨管理职务，之后为预备店长，预备店长需要拜师店长，由师傅进行挑选。预备店长的考核标准更偏综合，包括管理考核、技能考核、财务、员工关怀等。从初中高级员工到店长，平均时间大概一年左右。海底捞店长的固定月薪则约在3.5万元，此外还有激励。激励通过培养徒弟方式，店长可以获得徒弟店面净利润3%以上的提成。在海底捞三级分销的模式下，一个店长最多可以拿到徒弟店和徒孙店的净利润分成。算上提成部分，海底捞店长月薪约能达到10到12万元。去过海底捞的朋友都会为海底捞细致的服务所折服，是什么在驱动着他们由内而外的散发服务热情？这和海底捞的薪酬、股权、职级、考核离不开关系，下面带大家继续了解。03海底捞薪酬管理制度：四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。在管理上，海底捞倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。海底捞把服务做到了极致，企业的建设从来都是因机设制，任何一条机制或是制度都是为解决一个问题而诞生的，我们一起来看看海底捞是怎么做的！1、海底捞总体工资结构总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月工龄工资：每月40元，逐年增递加分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止2、普通员工资结构① 新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金② 二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资③ 一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红④ 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红3、管理层员工资结构大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。基本工资—>鼓励员工全勤级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作奖 金—>鼓励员工做更高的工作标准工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作分 红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩加班工资—>鼓励员工多做事父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作。话 费—>鼓励员工多和客户沟通多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。企业的工资体系并不能解决企业所有问题，但是，很多企业在招人，留人，激励员工做事的分配机制上，确实犯了非常严重的错误，如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单，那么员工的工作状态必然是不理想的！实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力！04海底捞福利制度1、员工家庭给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。2、员工住宿宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。3、员工假期所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假补助；工作3年以上的员工可享受产假补助。4、员工股票给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本，四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。从福利政策上推导几件事：海底捞的店长如果辞职，他们的父母首先不同意，因为他们的工资也会消失。搬家、房租、安全、路远等和员工住宿相关的后顾之忧，海底捞都解决了。长时间工作，对工作的厌烦情绪，通过假期制度也解决了。很多员工离职有个很重要的原因，就是长时间得不到休息，他们需要的不是调整思想，继续奋斗，需要的是简短的休整。红利是给长时间在企业里付出的优秀员工，如果我们不针对老员工设定留人的机制，员工真的会这样一直战斗下去吗？05海底捞考核制度海底捞总部对分店的考核中不考核利润指标，甚至也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。原因是这些指标只是做事的结果，事做不好，这些指标不可能高；事做好了，这些指标自然不可能低。绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡，所以海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。1、顾客满意度海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查，小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身，所以他们对客人的满意情况都是行内人的判断。2、员工积极性海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。3、干部培养海底捞提升和降职主要由上级来决定并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。因为上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工作状态和为人。此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。很多企业采用的都是结果考核方式，结果是什么，通常指的都是业绩。海底捞采用的是行为考核方式，因为只要做对了事，就一定会有一个好的结果。'对海底捞来说，员工要考虑的不是我个人有多少业绩了，店里有多少业绩了，而是把客户服务好，我需要做好哪些事，要做好的就是把具体的一件件小事情做好，而恰恰是这一件件看似不起眼的小事，成就了海地捞的服务神话。4、其他制度A、晋升制度在海底捞除了财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者。但是在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法。考核一个店长或区域经理的标准只有两个——“顾客满意度”和“员工工作积极性”。在海底捞的晋升需要通过三级六次考，任何一个员工经过三级六次考都有机会成为海底捞的店经理。B、授权制度为了保证顾客正当、合理的要求得到及时的满足，质量事故得到及时解决，消除顾客的一切抱怨，保证顾客的满意率，海底捞对一线员工、店长、区域总管等授予了一定的权利。如：一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），只要事后口头说明即可。在每个月招开一次的总经理办公会中，副总的审批权为200万，大区总管为100万，店长为30万。C、创新制度创新与否是体现一个团队凝聚力高低的重要标志，海底捞为了区别于别人的做法，并在工作中能够展现出很好的效果，使各项工作得以向前推进，由此设立了创新制度。海底捞的创新分为业务创新、技术创新、管理创新三大类别，员工的一个创新可以得到30元的奖励，并以创新员工名字命名（如包丹袋、恩碧架、带客选手），设立月度红黄蓝榜机制。上述讲到的是员工拥有的权力，海底捞授权的尺度也是很多企业无法操作的，但实际上，如果有人操作成功了，就代表这种方式是行得通的，并且非常的高效，这也是海底捞能把别的餐饮公司甩在后面的原因，碰到了问题，你的员工要请示汇报，领导酌情办理，而海底捞的员工早就把事解决了。06其他补充海底捞总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任，"你平时是怎么要求的？你是怎么带动的？"一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上完成顾客的要求，是否快速准确，大方得体。海底捞具体规章制度以及服务细节，因为篇幅的原因，在此不一一列举了，高待遇高福利的背后，是更高的服务标准。海底捞公司的员工除了完成餐饮行业常规的工作，还有特别多的服务细节要做，并且要保持非常好的态度，超出常规的工资体制背后，是超出常规的服务细节。海底捞的工资体系是根据公司整体战略制定出来的，任何公司的工资都需要因时、因地、因人、因机设定。07海底捞的成功「人才机制」是关键海底捞的平均每天翻台率是4.8次，而行业内水平也就1次多。这也就意味着，海底捞的员工要比其他店的员工更辛苦。如何保住人才？师徒制+家族制。海底捞为三级分销模式，店长可以提成徒弟店和徒孙店的净利润（提成的部分约占徒弟店净利润的3%以上）。还有家族制就是典型的阿米巴方式。一个家族由5~18家门店组成，建立在师徒关系之上，家族长通常为师父店长。制定长期的发展计划。家族内实现共享信息、资源，针对性的解决问题，这样提升效率。目前海底捞的门店，就是靠这些家族串联起来的。灵活性强，也便于管理。以上这些招式，成了海底捞育人养人的关键。而至于接班人，也一定是在顶层机制下产生的。张勇目前已经发起海底捞接班人计划，而至于这个机制，还需要不断修正设计来完成，未来10年，张勇也会在这方面重点下功夫，相信还会有更多改变的地方可以学习。以上就是海底捞薪酬、职级、考核内容，看完相信对很多人都有帮助，供大家参考。